巨虧數十億，關店數百家！歐洲第一零售巨頭，為何敗走中國？

因此，家樂福的「一站式購物」廣受消費者的歡迎。

每天賣場還未開門，門外就有一大批消費者排隊等候；開門後，賣場便迎來消費者不停地掃貨、買單，貨架上的商品經常呈現出空了又補，補了又空的狀態。

那時，家樂福門店一天的營業額就高達數百萬元，逛家樂福也成為一種時髦的象徵。

短短几年，家樂福藉助超級大賣場的東風在北京、上海、廣東、江蘇等地紛紛開店。

巔峰時期，家樂福中國門店有321家，銷售額498億元。

家樂福雖然是第一個將大賣場概念引進中國的外資企業，但在市場上，他並非沒有對手。

老對手沃爾瑪1996年緊隨家樂福，進入中國市場；1997年，第一家大潤發在內地開業；1999年，第一家歐尚超市開業。同時，永輝、家家悅等連鎖品牌超市也紛紛成立，效仿家樂福的賣場經營模式。

面對眾多的競爭者，為什麼家樂福能位列第一，賺得盆滿缽滿呢？

在大賣場黃金時代，家樂福深知選址的重要性，而地段對於城市又是稀缺資源，所以家樂福在早期一路高歌猛進，不惜一切代價地開設分店。

為了快速複製賣場，家樂福採取單店的形式進行擴張，每個賣場設一名店長，相當於企業的總經理，擁有貨品採購促銷、人事任免、甚至賣場選址等權利。

這種扁平化的管理方式，在短期內極大提高了管理人員的積極性，對開店效率和賣場營收均做出卓越的貢獻。

再者，家樂福沒有建立自己的物流和配送中心，所有貨品由供應商配送到倉庫，這種輕體量高運轉的模式，讓家樂福實現以較低的成本快速擴張門店。

在賣場創收上，家樂福採取「上下通吃」的盈利策略，對上向上游供應商收取各項經營費用，比如高額的通道費、節日贊助費、新店開業費等，對下向消費者賺取商品銷售的差價。

很顯然，在店長集權制管理、賣場輕體量運營和「上下通吃」的盈利策略下，無論是門店數量，還是營收利潤，家樂福都是行業的佼佼者。

2003年，家樂福中國銷售額已經達到134億元，而被大眾熟知的沃爾瑪只有58.5億，不足家樂福的二分之一，此時的家樂福已走上零售的巔峰。

然而，這些造就家樂福成功的因素，也為日後衰敗早早埋下了伏筆。

隨著零售行業的市場競爭加劇，家樂福的業績也呈現疲態。2006年，家樂福的營收增速首次出現下滑。